前方作战单位尽量小，小到一顿宵夜只点3斤小龙虾就够。后方能支援他们的力量尽量大，大到像美军作战一样导弹火箭一应俱全。
三年前，马云带队高管在北欧一家名为Supercell的游戏公司考察，这家公司当时号称是世界上最成功的移动游戏公司，以2到5人、最多不超过7人的小团队模式进行游戏开发，不断试错，创造出《部落战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》等等爆款游戏。
当时，阿里巴巴内部正在酝酿一项改革，整合产品技术和数据能力，构建强大的中台，让前台能够变得足够小，让中台变得足够强大，让整个公司拥有快速创新的能力。这家北欧企业的管理理念，和马云脑子里正在构思的事情，不谋而合。
半年后，阿里巴巴集团CEO逍遥子发出内部邮件，组织架构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，组建“大中台，小前台”的组织和业务体制。
当时阿里巴巴面对着上市以来股价的最低谷，在当年年底的某次财报后，阿里股价跌破了发行价。
三年后，没有人质疑这家巨头的创新能力，新零售席卷全球、盒马遍地开花、云计算挺进全球前三、金融科技领跑全球.....资本市场也再次用脚投票，阿里巴巴股价比三年前翻了近4倍。
01
阿里三年前给自己开的药方，每个企业基本都有这病
商界有两个人喜欢看军事。一个是马云，一个是任正非。三年前马云在说起为什么要做“大中台，小前台”的时候，引述最多的还有美军作战的战术演变历史。
美军在二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战争时，以7人或者11人的极小班排去作战，它是今天全世界范围内最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的组织。
美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前面，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中后台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个进攻完成。
阿里巴巴把这套理论总结为“大中台，小前台”，让中台足够强大，让前台足够灵活。
打破的，是所有企业都有的通病：各占山头、屁股决定脑袋、这事就算对公司有好处，但对我KPI没好处也不做——部门墙、数据墙、业务墙。
谁能说自己的组织没有上面这些问题呢？如果组织内部还鼓励“赛马”，更是加剧了业务部门各自为政，不同部门各自搞自己的产品，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事情。
决策成本也是极高的，高到一些部门级别的细节决策，也需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子：大家都在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。
怎么改？互联网公司当然得从技术基础设施改起，让创新业务能迅速搭起来、让数据能流动起来。具体来说，阿里巴巴让CTO张建锋领衔中台建设，这个程序猿出身的电商小王子，承担了这个历史使命。
“大中台、小前台”的中台战略更符合DT时代的组织和业务机制，让前台的一线业务更敏捷，可以更快速适应瞬息万变的市场，而中台则能够整合整个企业的数据能力和产品技术能力，对各个前台业务形成强有力的支撑。
核心能力以数字化形式沉淀到业务和数据中台，实现企业全业务链中的数据在线和统一，供企业更高效进行业务探索和创新，以数字化资产的行程构建企业核心竞争力。
当年，聚划算业务从提出到上线仅耗时1个半月，投入包括PD、运营和开发10多名员工。后来，在阿里巴巴的中台架构上，已经又成功孵化出了钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务，成为阿里巴巴在互联网领域持续保持高效创新和探索的坚实底盘。
02
连数据都是割裂的，谈何人工智能
阿里巴巴这副药方要治的，正是企业面对数字化转型的三个主要问题：
1、资源孤岛：为什么一直买硬件资源，用的时候还是不够？
2、应用孤岛：为什么项目越来越多，创新还是要从零开始？
3、数据孤岛：为什么看起来很多数据，却无法产生价值？
每一个新的业务，都需要一个新的架构，过去20年中国企业的IT部门都在同一个模式运行：业务部门有新的需求，要么自己开发一个对应的系统，要么开始招投标一个供应商。
最大的浪费不是重复建设，而是不断重复建设。在早期往往一个新业务的上线除了数据可以被复用之外，服务却不能被重复使用。数据是生产资料，服务则包含逻辑，是工程的加工车间，如果加工过程也一样可以复制，将带来生产效率的大幅提升。我们不再需要因为10%的差异，而去重新建设%的系统。每次都是新的故事，但可以重复使用沉淀下来的逻辑和代码。
要解决这些难题，构建在中台战略的业务系统间将实现资源的共享，不同业务系统之间的数据实现实时打通，充分避免数据孤岛问题，而企业也因为有了数据这个新能源变得真正地高效和智能化。
已经有先行者，而且都在意想不到的行业。
在贵州，年的老字号茅台正在用阿里巴巴的技术研究一个问题：谁买走了茅台酒？
茅台酒真是一酒难求。买酒的人要跨过几道槛：在哪里买到真茅台？茅台酒